Autor: Wolfgang Bönisch

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Aufgabe

Werden Sie sich über Ihre Automatismen in Verhandlungen klar:

Fangen Sie mit den Stärken an: Was können Sie besonders gut in Verhandlungen? Und wie genau agieren Sie da?

Im nächsten Schritt identifizieren Sie mögliche schädliche Automatismen: Was machen Sie unter Druck? Wie reagiert Ihrer Körper? Ihre Stimme? Sind da Zeichen von Schwäche, dann brachen Sie eine andere Art damit umzugehen.

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Das Transkript zu „Automatismen“

Willkommen zurück zu GAIN MORE.

Wir sind immer noch beim A. Das A. Ich sagte das im vorigen Video schon: Automatismen.

Das ist ein wichtiger Punkt. Unser ganzes Leben ist ja bestimmt von Automatismen. Von Dingen die wir uns angewöhnt haben. Wie man bestimmte Dinge halt so macht. Im Prinzip leben wir auf Autopilot.

Das fängt morgens schon an, wenn der Wecker klingelt. Dann steht man auf noch halb schlaftrunken, tabert so ins Bad. Verrichtet sein Geschäft, wäscht die Hände. Immer noch schlaftrunken geht man in die Küche setzt Kaffee oder Tee auf. Geht unter die Dusche. Und so geht es weiter. Alles auf Autopilot. Das ist ja alles wie immer und solange der Körper so wie immer funktioniert, gibt es keinen Grund, das zu verändern

Wenn man sonst nichts verändert, sondern ne tägliche Routine hat, dann ist das reiner Automatismus. Und irgendwann sitzt man am Arbeitsplatz, fährt den Computer hoch und fängt an emails zu lesen. Und ist eigentlich immer noch im Autopilot. Wenn auf dem Weg in die Firma nichts schief geht, wenn einem so ein Idiot die Vorfahrt nimmt, läuft ja das Autofahren auch komplett auf Automatismus. Man fährt den immer gleichen Weg, mit dem immer gleichen Auto mit den immergleichen Ampeln, mit den immer gleichen Leuten außenrum in den anderen Autos. Muss man nicht drüber nachdenken.

Und so gehen wir dann auch in die Verhandlung. Vollkommen auf Autopilot.

Wir tun die Dinge so, wie wir sie schon immer getan haben. Und das bedeutet eben möglicherweise: nicht gut. Sondern halt irgendwie. Auf Autopilot

Wir bilden uns unsere Erwartungshaltungen für die Verhandlung auf Autopilot. Wir bilden uns unsere Attitüde, unsere Einstellung auf Autopilot und gehen entsprechend rein.

„Das ist halt so da.“ „Da muss man halt mitmachen.“ „Da kann man ja nichts tun.“ „Das gehört halt dazu.“ „Da kann ich ja eh nix gewinnen.“

Da denkt man überhaupt nicht drüber nach.

„Das wird eh wieder schwierig mit denen!“

Das ist ein ganz fataler Automatismus. Der leitet sich ab aus den Erfahrungen, die man im Umgang mit bestimmten Unternehmen oder bestimmten Menschen gemacht hat und dann bedeutet das:

Schlechte Erfahrung. Automatismus: Schlechte Erwartungshaltung. Automatismus: Schlechtes Ergebnis. Das sind wieder beim… Nicht zuviel verlieren, statt gewinnen.

Das heißt, um besser zu verhandeln, muss ich mir über meine Automatismen im Denken, im Fühlen und im Handeln – bezogen auf die Verhandlungen – mal im Klaren werden. Was tue ich da eigentlich? Wie gehe ich da vor? Warum erwarte ich, dass es mit der oder dem schwierig wird?

Und kann ich das ändern? Ja das kann ich!

Damit treibe ich dann offensives, aktives Erwartungsmanagement. Das heißt, Automatismen muss ich dann möglicherweise auch ausschalten. Ich kann nicht mehr auf Autopilot durch die Verhandlung fliegen, sondern ich muss auf Handsteuerung umschalten und muss Dinge bewusst tun. Uas ist eine ganz große Hürde auf dem Weg zu besseren Verhandlungsergebnissen, weil unser Körper wehrt sich vollständig.

Gegen fahren… oder Tun auf Handsteuerung. Das ist Energie, das ist zusätzlicher Aufwand. Das möchte der Körper nicht.

Wenn sie einen Sport betreiben, dann kennen Sie das. man gewöhnt sich – gerade bei technisch anspruchsvollen Sportarten – irgendeinen Blödsinn an. Zum Beispiel: ich spiele Golf. Man hält den Schläger nicht richtig. Wenn man den Schläger nicht richtig hält, hat man ein Problem, weil dann halt der Treffpunkt beim Ball falsch ist. Das heißt, statt gerade zum Ball kommt man halt mit so einer leichten Schrägstellung zum Ball. Das bedeutet letzten Endes: Ball macht eine schöne Linkskurve so wie dargestellt. Oder andersrum dargestellt, macht er halt eine schöne Rechtskurve und man sucht ihn dann im Gebüsch.

Und hat dann den Strafschlag und muss vielleicht auch einen neuen Ball ins Spiel bringen. Und jetzt geht man zum Trainer und der sagt, wenn man sich dann so aufstellt, mit dem Schläger in der Hand: „Es ist kein Wunder, dass das nicht funktioniert. Du hältst ja den Schläger völlig falsch“.

Das Verrückte ist… der dreht den Schläger in der Hand dann um 2 mm. Das ist ja nix. Dann steht man da und hat das Gefühl. ‚Nee, das kann so nicht sein.‘ ‚Wenn Du den Schläger so hältst, Du kannst niemals den Ball treffen und schon gar nicht kann der gerade fliegen. Nein, nein das geht nicht!‘

Der Trainer zwingt einen dann ja glücklicherweise dazu, es doch zu tun und Überraschung! Der Ball fliegt geradeaus. Der fliegt sogar mit einem halben Schwung relativ weit. Dann stellt man sich wieder auf und prompt hat man den Schläger wieder falsch in der Hand, weil der Automatismus so stark ist. Der Trainer korrigiert wieder: gleiches Ergebnis. Ball fliegt geradeaus! Und so muss der Trainer bei jedem Ball ansprechen, bei jedem Schläger in die Hand nehmen, wieder korrigierend eingreifen.

Gegen den Automatismus, gegen den Autopiloten. Nach einer Stunde auf der Range merkt der Körper, ja okay da ist was anders. Ich mache es mal anders, dann macht man es tatsächlich schon selber und hat das gleiche gute Ergebnis. Es ist aber immer noch kein Automatismus. Dafür braucht es noch ein paar mehr Wiederholungen. Dafür muss man mal über den Platz gehen. Und das Fatale ist, wenn auf dem Platz, so nach drei Löchern. Schön gerade Bälle. Aber so die letzten Meter auf dem Grün. Man verputtet sich, man hat Stress. Die Kumpel auf der Runde lachen schon. Man war doch beim Trainer, man müsste doch viel besser sein. Jetzt ist richtig Stress. Beim vierten, fünften Abschlag. Und was macht man? Man hält den Schläger so wie vor der Trainerstunde. Der alte Automatismus ist wieder stärker als das bewusste Steuern und der Ball biegt wieder links ab. Neue Trainerstunde, wieder reinbimsen und irgendwann hat man’s dann und man hat einen neuen Automatismus.

Und gegen diesen Widerstand, gegen diesen Automatismus, den Automatismus zu erhalten muss ich mich wehren. Bewusst wehren. Mit Handsteuerung.

Dinge anders tun. Das bedeutet natürlich und das ist eine ganz große Hürde: dann sagt ihnen, wenn Sie mit jemandem Verhandeln, den Sie schon länger kennen, der sagt Ihnen dann: „Ha! Waren Sie im Training?“. Dann lassen viele stecken und machen das nicht mehr auf die neue Weise. Das heißt, da gilt es innere und äußere Widerstände zu überwinden, um aus alten schlechten Automatismen, neue, zielführende Automatismen zu machen. Und dabei wünsche Ihnen viel Erfolg und Durchhaltevermögen.

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Aufgabe

Deklinieren Sie zumindest zwei Argumente für Ihre nächste Verhandlung mal komplett durch:

• • Wie passt das für „Sicherheit“
  • Wie für jemand, dem „bewährt“ wichtig ist
  • Wie für jemand, dem „eigenes Image“ wichtig ist
  • Wie für jemand, dem „neu und anders“ wichtig ist

Und denken Sie immer daran:

Wenn ein Argument nicht verfängt, könnte es schon schlicht daran liegen, dass Ihr Gegenüber es einfach nicht gehört hat:

Gesagt ist nicht gehört

Gehört ist nicht verstanden

Verstanden ist nicht einverstanden

Einverstanden ist nicht getan

Einmal getan ist nicht dauerhaft getan

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Das Transkript zu „Argumente“

GAIN MORE. Das A. Das A wie Argumente.

Argumente, davon bin ich überzeugt, haben Sie sowieso genug. Wenn Sie Fachfrau oder Fachmann in ihrem Thema sind, dann werden Ihnen die Argumente auf der Sachebene, also auf der rationalen Ebene von alleine einfallen.

Trotz allem sollen sich darauf auch vorbereiten. Also welche Argumente – und darum geht es letztenendes – von den vielen, die Sie haben, schmecken eigentlich Ihrem Gegenüber?

Wie es so schön heißt: Der Wurm muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.

Und so es es auch mit den Argumenten. Die können noch so toll sein. Für Sie.

Aber wie ist es für Ihr Gegenüber? Also müssen Sie auch da sich überlegen: Was ist denn meinem Gegenüber besonders wichtig? Wie tickt der oder die?

Dann müssen Sie Ihre Argumente übersetzen. Also für jemanden, der einen hohen Wert auf Sicherheit legt, ist es Ihre Aufgabe, Ihr tolles technisches Argument in Sicherheit zu übertragen.

Nehmen wir so einen Parameter wie: das Auto hat 250 PS. Das gibt Ihnen die Sicherheit… Überholvorgänge schnell abschließen zu können – auch in kritischen Situationen. Der Nachsatz: „das gibt Ihnen die Sicherheit“ das ist das was sie ableiten müssen. Aktiv! Lassen Sie nicht einfach nur das Argument „250 PS“ im Raum verklingen. Das ist gar nichts. Das ist einfach nur ein technischer Fakt. Den kann ich auch auf der letzten Seite des Prospektes herauslesen.

Wenn Sicherheit für mich nicht so entscheidend ist, sondern Fahrfreude, dann ist Ihre Aufgabe, das in Fahrfreude zu übersetzen. Wenn bewährtes, wenn gute Referenzen für mich wichtig sind, dann müssen Sie Ihr Argument, Ihre Argumente in meine Welt übersetzen.

Und da sind wir wieder beim Thema. Ja das macht Arbeit sich hinzusetzen und zu überlegen: Wie ticken die? Und es kann unternehmensspezifisch sein, aber das ist natürlich auch zutiefst Menschenspezifisch: Wer sitzt ihnen da eigentlich gegenüber? Und dann zu überlegen wie verpacke ich meine Argumente. Und dann ganz wichtig. Machen Sie das schriftlich. Zumindest in der Anfangszeit. Machen Sie vieles schriftlich, weil es übt und dann werden sie einen Automatismus entwickeln und von selbst dahin kommen bessere Verhandlungsergebnisse zu erzielen weil sie sich quasi automatisiert vorbereiten auf solche Dinge und nicht mehr vergessen Ihre Argumente parat zu haben.

Passend für jeden einzelnen Typen der Ihnen da gegenüber sitzt. Und dann ganz wichtig: Argumente nicht verschleudern. Überlegen Sie aus der Sicht Ihres Gesprächspartners, Ihrer Gesprächspartnerin: Was ist denn da besonders wichtig?

Machen sie von größter Wichtigkeit zu kleinster oder von kleinster zu größter – aus der Sicht ihres Gegenübers – mal so eine Aufstellung. Bringen Sie die Argumente, die Sie alle haben, mit der Übersetzungsleistung, die Sie gemacht haben, in eine Reihenfolge.

Und dann, das zeigt die Erfahrung fangen Sie nicht mit ihrem Bigpoint an.

Nicht mit dem größten, stärksten, tollsten Argument. Wenn das nicht funktioniert, dann können ja nur noch schwächere kommen. Das heißt fangen Sie mit einem nicht so – für Sie aus Sicht ihres Gegenübers – nicht so tollen Argument an. Vielleicht funktioniert das ja schon. Vielleicht kriegen Sie da schon das erste kleine Okay.

Darum geht es am Anfang ja nur. Erste kleine Okays zu bekommen. Erste kleine Zugeständnisse. Möglicherweise auf Neben-Spielplätzen.

Weiterhin wichtig! Verschleudern Sie Ihre Argumente nicht.

Wenn ein Argument beim ersten Mal nicht funktioniert hat, heißt das noch lange nicht, dass es nicht funktioniert. Es heißt nur, dass Sie es falsch übersetzt haben. Dass der Mensch, der ihnen gegenübersitzt, das so schon gar nicht verstanden hat. Das heißt, von verstanden kann er auch oder sie nicht auf einverstanden kommen. Da ist irgendwas schief gelaufen. In der Verpackung Ihres Arguments! Nicht weil das Argument per se nicht funktioniert.

Dann müssen Sie es noch mal anders formulieren. Vielleicht haben Sie sich getäuscht in Ihrer Übersetzungsleistung. Also Merksatz:

Besser ein Argument fünfmal in unterschiedlicher Weise präsentiert, als fünf Argumente einmal platziert. Und weg damit.

Irgendwann, da können Sie so viele haben, wie Sie wollen, gehen Ihnen die Argumente aus. Also Argumente vorbereiten und in der Verhandlung richtig nutzen. Darum geht es.

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Aufgabe

Machen Sie sich an die Arbeit.

Bereiten Sie die nächsten Verhandlungen intensiver vor, als bisher.

Machen Sie Veränderungen in kleinen und nachhaltigen Schritten.

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Das Transkript zu „Arbeit“

GAIN MORE – die Erfolgsformel für bessere Verhandlungsergebnisse.

Das A. Das A steht zunächst einmal für Arbeit.

Denn ja: bessere Verhandlungsergebnisse bedeuten auch Arbeit. Und es fängt eben mit der Vorbereitung an. Etwas, das häufig im Arbeitsalltag zu kurz kommt.

Schlechte Vorbereitung führt zwangsläufig zu schlechten Verhandlungsergebnis.

Das erlebe ich leider immer wieder. Und. Ja, ich weiß, Sie sind eng getaktet. Sie haben Termin nach Termin in Ihrem Kalender stehen. Jeden Tag und jetzt sollen Sie sich auch noch explizit vorbereiten. Doch es wird nicht anders gehen.

Wenn Sie besser verhandeln wollen, müssen Sie vor der Verhandlung anfangen, nicht während der Verhandlung. Und… so meine Faustformel ist: für eine Stunde Verhandlung, wenn ich neu damit anfange, mich explizit vorzubereiten, brauche ich auch eine Stunde Vorbereitungszeit. Und die sollten Sie schaffen.

Es ist umso wichtiger, wenn Sie im Team verhandeln. Verteilen Sie die Aufträge: wer macht was in der Vorbereitung? Aber stimmen Sie sich auch gemeinsam ab. Dass kein Blatt zwischen Sie passt in der Verhandlung. Damit sie eine gemeinsame Idee haben von Ihren Zielen. Damit Sie eine gemeinsame Idee haben, von Ihren Ausgrenzen. Ansonsten laufen Sie in der Verhandlung auseinander.

Also setzen sie sich hin. Bereiten Sie sich vor. Tragen Sie alle Informationen zusammen die Sie haben können über den Gegenstand, der in der Verhandlung verhandelt wird. Also zum Beispiel Marktpreise, andere Aufträge die verhandelt wurden, Gegebenheiten in einer bestimmten Branche, Gehalts-Vergleichszahlen aus dem Internet. Informationen über Ihren Verhandlungspartner oder Verhandlungspartnerin. Nutzen Sie durchaus auch Social Media dazu, um mehr zu erfahren, wie Ihr Gegenüber da denn so ist, wo der herkommt, was sie gelernt hat, was die studiert hat.

Wenn Sie zum Beispiel rausfinden, das ist ein Alumni. Wir haben an der gleichen Universität studiert, dann haben Sie schon für die Verhandlung so ein kleines Thema in dem Sie anknüpfen können, um Beziehung aufzubauen. Etwas, was wir häufig völlig vernachlässigen… Smalltalk. Beziehungstalk in der Verhandlung. Auch das gilt es vorzubereiten. Suchen Sie sich Themen dafür.

Überlegen Sie sich: wer macht was in der Verhandlung, wenn sie im Team verhandeln. Was ist besonders wichtig in der Verhandlung? Also Ihre Zieldefinitionen und daraus abgeleitet eben auch ihre Argumente. Noch ein A zu dem wir später kommen.

Bleiben wir bei der Arbeit. Ihre Alternativen, Ihre Interessen, die Teamzusammensetzung: all das gilt es vorher zu klären. Informationen aus dem Unternehmen einzuholen, z.B. wenn es juristische Dinge sind, frühzeitig die Kollegen aus der Juristerei zu befragen, was sie denn davon halten, wenn es um Liability clauses, um Pönalen und ähnliches geht.

Nicht dass Sie einen wunderbaren Vertrag durchverhandelt haben und anschließend sagt die Juristerei: „Nö, machen wir so nicht“ und sie stehen wieder beim Anfang. Also investieren Sie die Zeit in die Vorbereitung das ist gut investierte Zeit.

Und ich hatte es im vorigen Video schon gesagt: ein Prozent mehr oder weniger das ist in vielen Fällen ein riesiger Unterschied. Das klingt so wenig und kann so unglaublich viel sein. Und dieses eine Prozent in der einen Stunde, in den zwei Stunden die Sie für die Vorbereitung aufgewendet haben, das lohnt sich.

Also an die Arbeit.

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Aufgabe

Defnieren Sie Ihre Alternative:

• • Was passiert, wenn Sie diese Verhandlung nicht erfolgreich abschließen?
  • An welchem Punkt von Zugeständnissen in der aktuellen Verhandlung ist Ihre Alternative gleichwertig?

Schaffen Sie sich für die Zukunft attraktive Alternativen!

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Das Transkript zu „Alternative“:

Ja noch ein A.

Das A wie Alternative. In diesem berühmten Harvard-Konzept gibt es das Konzept der BATNA.

Best Alternative To Negotiated Agreement.

Also beantworten Sie die Frage: „Was ist Ihre beste Alternative?“ zu einem Verhandlungsergebnis mit mir.

Man könnte auch sagen, wenn wir uns jetzt in einem Raum befinden, was wartet vor der Tür auf Sie. Wie attraktiv ist das was vor der Tür ist.

Und das ist wichtig: ich muss diese Alternative kennen, bevor ich in die Verhandlung gehe.

Es nützt nichts und es ist fatal, wenn mir diese Alternative aufpoppt, während der Verhandlung

„Oh Mist, du musst ja mit dem abschließen!“  Weil da gibt’s vielleicht eine Abhängigkeit.

Das muss ich vorher klären. Und ich erlebe das immer wieder, z.b. in einer Branche wie der Automobilindustrie.

Kleinere Zulieferer, die schon aus Kapazitätsgründen gar nicht mit mehreren großen Automobilkonzernen oder großen Zulieferern zusammenarbeiten können. Die kommen aus unterschiedlichsten Gründen in Abhängigkeiten und die machen dann 60% ihres Umsatzes mit einem einzigen Kunden, richten alles auf diesen Kunden aus.

Und sind gefangen in einer Falle der schlechten Alternative.

Und natürlich auch die Ängste: Ja was passiert, wenn es schief geht da. Da muss ich Mitarbeiter entlassen. Da muss ich eineProduktionslinie stilllegen.

Und schon ist man in einem ganz merkwürdigen Gemenge von Gefühlen, die dazu führen, dass man nachgiebig und nicht mit Gewinnerhaltung in die Verhandlung geht.

Und das gilt es vorher aufzulösen.

Wenn ich eine schlechte Alternative habe: So what?

Weil es gab Kritik an dem Konzept Best Alternative To Negotiated Agreement. Weil manchmal hat man halt keine beste und noch nicht mal eine richtig gute Alternative. Deshalb gibt es eben auch die Idee der WATNA.

Der Worst Alternative To Negotiated Agreement.

Also was ist so die Alptraum-Alternative die Sie für die Verhandlung haben?

Machen Sie sich das klar. Vor der Verhandlung. Jetzt können Sie emotional damit umgehen. Und jetzt können Sie auch rational damit umgehen. Jetzt können sie noch was ändern.

Also. Ich habe dann häufig Situationen mit diesen Abhängigkeiten in Beratungsprojekten. Und es ist extrem hilfreich, sich das klar zu machen und die Entscheidung zu treffen. Selbst wenn die Verhandlung mit diesem wichtigsten Kunden von dem man abhängig ist, schon nächste Woche ist.

Wenn ich heute die Entscheidung treffe, ich löse mich aus dieser Abhängigkeit. Ich werde dafür sorgen, dass ich in ein, zwei Jahren eine deutlich bessere Alternative habe, wird das Ihr Verhandlungsergebnis verbessern.

Hand drauf. Das verspreche ich Ihnen.

Es ist eine bewusste Entscheidung, in Angesicht einer schlechten Alternative sich für eine bessere zu bemühen. Und es dann natürlich auch zu tun. Nach der Verhandlung. Nur die Entscheidung, ich gehe raus aus der Abhängigkeit, ich schaffe mir eine bessere Alternative, macht sie ein Stück weit stärker, größer, widerständiger in der Verhandlung nächste Woche.

Und dann reden vielleicht nicht um 1 Prozent, sondern vielleicht nur um ein halbes. Aber wenn 20 Millionen auf dem Tisch liegen, dann ist ein halbes Prozent halt richtig Geld.

Das ist häufig das Problem, dass die Leute sagen, es geht doch nur um ein halbes Prozent und sich nicht klarmachen, wieviel Geld das letzten Endes ist. Weil große Summen auf dem Spiel stehen und wir haben ja nur noch ein halbes Prozent nachgegeben.

Kann am Ende, wenn man das mal kumuliert über Jahre, über Sein oder Nichtsein eines Unternehmens entscheiden.

Also überlegen Sie sich was ihre Alternative ist. Wenn es eine schlechte Alternative ist, stärken Sie die. Treffen Sie die Entscheidung „Raus aus der Abhängigkeit. Hin zu einer besseren Alternative!“ und Sie werden schon in der nächsten Verhandlung besser drauf sein.

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